缺乏存在感？提升风控人员“存在感”的五种途径

经常听一些风险管理领域的从业者谈起工作中遇到的一些烦恼，如公司重视度不够、业务部门不配合、工作目标不清晰、缺乏专业人才......

的确，很多企业的风险管理职能是从十几年前才发展起来的，从无到有，从探索到发展、成熟需要一个过程。虽然已经探索了十几年，我们都完全搞清楚了吗？

并没有！

从2006年中国发布《中央企业全面风险管理指引》开始，风险管理职能被清晰的提了出来，相应的职责内容也有界定：

第四十九条　企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：   

 (一)研究提出全面风险管理工作报告；   

 (二)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；   

 (三)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；   

 (四)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

(五)负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案；   

(六)负责组织建立风险管理信息系统；   

(七)负责组织协调全面风险管理日常工作；   

 (八)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；    

(九)办理风险管理其他有关工作。

摘自：中央企业全面风险管理指引—2006.06

之后的十几年的实践中，有经验、有教训、跌过跤、走过弯路。

有的企业太注重形式了，反而忽略了内容，风控变成了满足上级要求而做，慢慢变成了走走样子，每年象征性的发个评价问卷、做个风险评估，整理个评估报告，一个本来可以在当下发挥巨大价值的职能变成了每年按固定范式打酱油的。

企业感受不到风控的真正价值，对从业者也缺乏认同感。

当然，如果是这样的话，企业肯定会对风控职能不重视、对从业者不认同，风控人员也会觉得工作没有存在感，体现不了价值。

我们工作并不只是为了金钱，而是为了创造价值、获得认可，这关乎工作甚至是活着意义。

所以很多同仁跟我诉苦时，我非常理解，有时也不是一个职能部门能左右的事情。就算公司愿意花钱养着这个部门和人员，但是在这样的背景下，风控人员自己也会感到乏力，有劲使不上，想要让领导和同事们都认可我们做的工作，其实是个挑战。

如何才能提高风控从业者的存在感呢？

其实之前我们和大家聊过，如果想要发挥最大价值，需要得到最高管理层的支持，或者说，企业最高管理层的风险认知对风控工作能否发挥出应有价值至关重要。

之前有几篇文章和大家介绍了这样的观点：

但是，在一个企业，如果一把手不重视风险，觉得风险可有可无，那做再多也无济于事，不具备风控发挥作用的土壤和环境。

这也是ISO31000标准为何把风险管理框架的核心定为管理层的承诺，COSO最新风险管理框架第一个要素强调公司治理环境和企业文化的原因。

上面这些是从风险管理职能所处的公司环境角度说的，那们从风险管理职能本身定位而言，如何做才能更好的体现自身的价值或者提高我们的存在感呢？

我们经常说“有为才能有位”，外部环境改变不了，但是我们可以改变我们自己，提高自己的能力，从一件件小事开始慢慢获得信任，改善我们的周边环境。

结合这些年的经验，我大致总结了目前市面上存在的五个方面提升风控存在感的体现方式：

1、业务型风控

业务型风控指业务和风控是融为一体的，或者说业务本身的工作内容就是风控，这样的风控就是组织创造价值的中心，自然有强烈的存在感。

前一段时间百度风控的朋友来找我聊天，他们的风控中心定位是公司第一道防线，是业务部门，几千人的规模，负责内容风控和审核。

这类平台型公司，内容生成和提交并不是企业，而是所有客户和用户，可以被理解为一般公司意义上的第一道防线，对于平台来讲，主要业务部门负责控制风险，自然就成了其核心业务。

想必抖音、快手等这类企业应该也是有类似定位。

2、集权型风控

集权型风控指企业需要由一个部门统一把控风险敞口，对风险的承担量有决定权，直接可以对业务部门喊停或收紧。

这类型的企业对于风险和收益之间的关联性极强，且大部分可量化，风险就是收益这句话体现的最明显，以金融、保险、贸易等行业为主。

这类型企业说到底本质是在经营风险，所以风控职能的存在度也比较高。

3、专家型风控

专家型风控其实是一种一般企业比较理想的方式，专家的角色类似于内部咨询机构、赋能中心或能力中心的定位。但这种职能对从业者的要求会比较高，之前也强调过这一点。

要想体现价值，没有点硬功夫是不行的，如果风控工作仅仅靠强制、靠权力，这种方式并不是最优的价值体现方式，而风控专家应该真正的被欢迎、被需要和被认可。

专家型风控需要有丰富的经验，最好有跨领域经验，更有利于做好风控工作。

之前有一个某知名民企集团的风控负责人，是我的学生，由于他曾在二级单位任负责人，实战经验丰富，所以从事风控工作时可以直接给这些下属机构针对性、实用性非常强的风控建议，下属机构都是排着队请他去指导工作。

我建议我们的风控同仁还是尽可能利用现有平台的优势和资源，选择一到两个方向，持续深挖，成为真正的领域专家，有人说成为一个领域的专家需要10万小时的持续投入，不无道理。

4、对外型风控

我们有很多企业的业务部门并不欢迎风控部门的人，因为总觉得风控是找茬的、挑毛病的，总是提一些会让他们降低效率的建议，影响他们完成业绩指标。

这样的方式形成了工作对立，在公司内部建立了矛盾，不太容易调和。

但是，如果风控职能可以帮助业务更好的解决与外部相关的矛盾时，内部的对立与矛盾就很容易就转向了。

现在很多企业让法务部门牵头负责大风控相关职能的工作，有一定好处，为什么？

你可以想一想，业务部门和法务部门的交互，大部门都是基于共同解决外部矛盾的外向型风控，业务和法务可以在利益出发点上达成一致，所以风控的存在感会相对强一些。

5、协调监督型风控

不是所有的风险都是一个部门或职能可以解决，或者说系统性、整体性的比较重要的风险，都会涉及多个部门。

这就需要一个有足够协调能力的风控部门来进行跨部门协调，应该进行整合式风险管理，而不是各自为战。

当然，协调工作需要有公司管理层的支持。

监督型风控对于企业风控职能来说必不可少，虽然我们都不愿意站在业务对立面，但是，这样的职能设置对于组织来说确是必须的。

如果用三道防线的模型解释上面的几种方式，从1到5应该是从第一道防线逐步过渡到第三道防线的过程，每道防线的风控职能体现都各有侧重，不完全一样。

你们更想成为哪一种呢？

另外：除了上面说的这些，还可以借鉴下大风控最新发布的这本书里16个国际企业案例，看看它们的风险管理职能价值是如何体现的？

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